品牌化营销－－突破工业品业务瓶颈

　　工业品营销From　EMKT.com.cn虽然千变万化，但一直与日用品有个本质区别，就是所谓“直销”的成分比较重：对业务人员的个人能力依赖特别大，如个人的客情关系、谈判能力、客户拜访效率等；这就使得交易成本难以通过交易的规模化来降低；

　　明显证据之一，就是书店里面谈业务员技能、业务员管理等的书籍，几乎全部是针对工业品业务员的；快速消费品行业则更强调招商会议策划、广告、促销等体系性手段，越来越不依赖业务员的个人技能。

　　市场经济之初，工业品企业“推销员满天飞”，　业务员“走遍千山万水、想尽千方百计、说尽千言万语、历经千辛万苦”，请客送礼拉关系；业务人员的社会资源，勤奋、做人做事风格等，甚至酒量，决定着企业的市场份额；

　　后来，随着市场化程度提高、客户需求个性化程度提高，一些新的方法陆续出现，例如FAB销售模式（产品的特征（功能）、优点和给客户带来利益）、“技术会议推广”，　“顾问式销售”，SPIN模型，“解决方案销售”；

　　再后来，引进了一些对业务员进行支持的技术，如“技术部门前移”、“体系营销”等；

　　所有这些销售技术，总的趋势是，对业务人员社会资源、人际关系、交际能力、自我管理、自我激励等的要求逐步下降，但对业务员提出了新要求，例如整合企业各部门所有资源的能力，对产品技术的理解力，对客户销售部门客户使用部门客户行业的知识、创见，甚至帮助客户扩大生产规模提升竞争能力的能力；这些都增加了要求；

　　总的趋势是，虽然对业务员性格、心态、勤奋等层面的要求有所下降，但对于业务员产品知识和产品演示技能，企业资源经营能力，等等等等，要求是越来越高！

　　严重依赖业务员个人能力，导致以下结果：

　　（1）合格业务员比例低；

　　中国是个劳动力大国，即使你选择性地只录用60分以上的员工，人才也许还够用；但你非要聘用90分以上的，我想，即使中国劳动力再增加几倍，你企业也只有滥竽充数；

　　不合格的业务员由于业绩不佳，公司在他身上的投入无法回收；许多业务员的销售额还低于工资、差旅费；

　　（2）流失快；

　　能干的业务员非常容易被同行吸引去；不能干、暂时没有机会取得业绩的，则很快被你淘汰；

　　我们在咨询实践中接触企业较多，做个一个“优秀业务员综合成本模型”，把寻找成本、激励成本、机会成本、用人不当的风险等都考虑进去，结果发现，通常，用2倍以上的薪水挖到竞争对手的优秀人才，都非常合算。“人力资源成本管理工具”只会鼓励“挖人”而不是自己培养人、或者广种薄收。

　　（3）业务员不忠诚。

　　业务员感受到的企业关心较少，感受到的职能部门官僚主义较多，忠诚度难以培养。

　　（4）人力资源总成本非常高

　　表面看中国企业的员工工资很低；但是，由于没有社会保障体系，员工对于待遇的期望值非常高；由于员工没有社会福利，从政府、社会的获得非常少，所以违法成本很低；这就使得中国企业的人力资源管理成本较高；加上员工不断流失造成的寻找成本；

　　中国企业的人力资源总成本肯定高于国外；

　　所以，企业只能给出这样的直接工资；

　　能干的不愿意接受这种工资；能接受这种工资的又不能干；

　　薪酬与业务员能力的关系实际上已经进入“死角”或者实际上长期游走在死角的边缘；

　　许多高管，甚至咨询顾问，坚决反对顾问式销售、SPIN等工具，认为这些玩意在中国行不通，里有正是：“业务员能力差时这些工具用不了，用得了的时候必定是业务员大面积跳槽”，国外的销售新技术大都只能停留在培训课堂上。

　　为了突破业务员人力资源瓶颈，许多公司作出的努力是“心态培训”、“激励培训”、“潜能发挥”、“挫折训练”之类；这些培训，运气好时它是“春药”，见效一时而不解决绝根本问题；运气不好时，只是安慰药：“听课时激动、课后不懂”；运气最差时候，它还成为毒药：有位台湾籍成功学讲师对我说，“有一次，我讲得太好了，业务员们听完我的成功学课程后纷纷辞职、追求个人更大发展去了”；企业老板就只有哭了。

　　也有一些专家们提出了能够使问题部分解决、至少缓解部分冲突的对策；例如，深圳南方略咨询公司刘祖轲先生率先总结归纳了六化原则：价值优先化、业务模式化、内容可视化、谈“单”过程化、过程流程化和流程制度化；推行这六化，能够在一定程度上实现“销售队伍机械化”，降低对于人员技能的要求，让低的业务人员从事较难的工作，从而突破人员瓶颈。刘先生以这六化，为深圳瑞德丰、广西田园等农资企业服务，贡献很大；我在做海南正业中农高科股份的顾问时，也倡导了这“六化”。

　　今天，我们似乎找到了根本的解决之道：品牌化。

　　二、企业品