发展品牌要避免的3件事
作者：佚名 来源：不详 点击数： 2007年11月03日
导读:
建立品牌宽度，利用品牌延伸寻求增长是企业发展非常好的机遇。但必须勤于评估延伸品牌对品牌的实力造成的影响，星巴克前高级营销副总裁斯科特·贝德伯里在《品牌新世界》一书中建议说：你能做不一定表示你就应该做。 不要闭目不见 即便像李维斯（Levi Strauss）这样有140年历史的公司，在新增长中也会感觉又回到了青春期。20世纪80年代后期及90年代初期，李维斯推出了突破性的副品牌多克斯（Dockers），使自己焕然一新，获得了巨大的成功。在不到两年间，该品牌就神奇地创下了10亿美元的好成绩。我想，多克斯一定让它的古老品牌感觉青春焕发。 但是到了1997年夏天，李维斯各方面的业务增长速度都开始减缓，公司的核心产品牛仔装在国内市场四面楚歌。李维斯旧金山总部的成本一再攀升，部分是因为它的一些工厂经营不善，以及公司尽量不裁员的结果。作为一个私人公司，李维斯并不像那些公共贸易公司一样遇到太大的压力。也就是在那个时候，李维斯请我到加州的卡梅尔为公司内来自世界各地的营销专家做演讲，那些听众的职位和资历十分惊人。很明显，该公司具有十分浑厚的文化氛围及十分强烈的品牌自豪感。而同样明显的是，这些聪明的人并不清楚他们爱戴的品牌要走向何方：是直接迎向未来，还是回到过去，踏上怀旧的旅程？ “李维斯教给我许多品牌建设之道，”我这样讲道，“我清楚地记得，我用拣豆子挣来的6.5美元买了第一条牛仔裤，它比其它牛仔裤整整贵了2美元。我当时只有12岁。你们的品牌地是我爱上的第一个品牌，在现代历史上都是最伟大的品牌之一。” 几个月后，我去旧金山，顺便拜访一下当时李维斯在北美的总裁戈登·尚克（Gordon Shank），想看看他们的情况怎么样了。尚克有些疲倦。“增长掩盖了很多错误。”他说，“7年来，从表面上看我们没有出过差错。但是，在这期间对周围发生的事情我们却闭目不见。说起来虽然有些难为情，可是，直到前不久，我们还没有充分认识到盖普会成为我们的强敌。” 很久以来，李维斯都把制造商当成了主要竞争对手。最近几年，它扩展了横向比较，把耐克这样的品牌也列入了竞争者之列。如果说有两个公司配合默契，那就是耐克和李维斯，因为很多年来，耐克鞋加李维斯牛仔服都一直是最受欢迎的。如果李维斯能纵向看一下，看看零售业就会知道盖普这样的新兴的制造零售商才是更可怕的敌人。很多年来，盖普都是李维斯品牌的主要销售方，盖普的很多基本定位也可追溯到它们店里挂满李维斯品牌牛仔服的一面面墙壁。 今天的品牌呈现出高流动、低诚信的局面，所以即便是最强大的、可以巍然不动的品牌也必须不断地更新自我。李维斯至少失去了两三代的顾客，因为它没能快速更新，没能用更广阔的视角看市场。李维斯做了一件聪明的事情——创立了超级副品牌多克斯，但是随后却因这样的成功走向自满。这就好比是耐克创造了“飞人乔丹”品牌，然后就在跑道上停下来，抱着桂冠休息了。 不可忽视利润提高计划对品牌的影响 有一次我坐飞机从芝加哥到纽约，遇到一位在规模非常大的包装商品公司工作的先生。我们两人很快就开始聊天，像飞机上特有的方式一样，没有互通姓名。聊着聊着，我们就谈到了品牌建设。我只告诉他自己在做营销方面工作（当时我在星巴克），其它一点也没透露。聊天时，他说出了一些让我惊讶的事情，是关于他为之工作了多年的一具很优秀的产品。 该产品曾经在各方面都是同类产品中的佼佼者。无论质量市场份额还是顾客青睐程度，那个品牌都名列前茅。然而，现在它却日渐衰弱，从尊贵的地位跌落下来。从奥黑尔飞往拉瓜迪亚的路上他给我详细介绍了这一切发生过程。 “连续11年，”他开始说道，“我们从制造加工中获取的利润都在迅猛增加。我们认为价格对顾客很重要，公司每年也都有利润目标，于是我们为每个能影响产品成本的人创立了激励计划。我们理智地竭尽所能去降低成本。每年我们都要找不同的方式来降低成本，有时候也按照老方式进行。我相信公司从来没想到区区一个增量上的提高会严重损害产品质量。” “但11年后，”他继续讲着这个传奇故事，“有人带着竞争者的产品走进会议室，我们必须承认，那产品太好了，相比之下我们的产品顿时黯然失色。尽管这个产品更昂贵，可是对大家来说很值得，如果顾客有这两种产品可供挑选，我们的产品就毫无希望了。我们损害了自己的产品，以前它曾经是领域内的主宰，现在它已经失去了竞争力。” 有意思的是，正当他的公司一年一年逐渐地使自己的产品“贬值”时，他绝大部分的竞争者却在做着同样的事。因为他的公司是同类产品中的领导者，从价格角度来讲，其它厂家就必须
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